Ver cómo decide alguien no enseña a decidir

Hay directivos cuya forma de trabajar transforma a quienes tienen cerca. No necesariamente porque expliquen mejor que otros lo que hacen, sino porque su manera de observar el negocio modifica la conversación: relacionan cuestiones que parecían independientes, reconocen antes las consecuencias de una decisión o introducen una pregunta que obliga a revisar lo que hasta ese momento parecía evidente.

Con el tiempo, algunas personas de su equipo llegan a anticipar sus preguntas, reconocen sus prioridades e incluso pueden prever cuál será su posición ante determinadas situaciones. Sin embargo, esa proximidad no garantiza que hayan incorporado su criterio. Pueden conocer bien sus respuestas y seguir necesitando su intervención cuando las condiciones cambian.

La diferencia importa porque buena parte de la capacidad de una empresa se construye precisamente así: intentando que aquello que hoy depende del criterio de determinadas personas pueda ser utilizado también por otras, sin reducirlo a una colección de respuestas pasadas.

Una decisión solo muestra una parte del razonamiento

Cuando un directivo toma una decisión, quienes participan en ella pueden observar la información que solicita, las preguntas que formula y la solución que finalmente adopta. Lo que resulta mucho menos visible es la interpretación que conecta todos esos elementos.

La experiencia permite reconocer patrones que todavía no están formulados, atribuir un peso distinto a datos aparentemente equivalentes o advertir que una consecuencia secundaria puede terminar siendo más relevante que el resultado inmediato.

Todo ello forma parte de la decisión, aunque no aparezca en ella de manera explícita. El equipo puede saber qué se hizo sin llegar a comprender qué habría llevado a hacer algo diferente.

Liderar desde el ejemplo exige hacer visible algo más que la actuación

El liderazgo desde el ejemplo suele entenderse como la coherencia entre aquello que se pide y aquello que se hace. Tiene también otra dimensión: utilizar la propia actuación para mostrar cómo se interpreta una situación y no únicamente cómo se responde ante ella.

Si el ejemplo solo permite observar el resultado, es probable que la organización aprenda a reproducirlo. El problema aparece cuando la situación siguiente se parece a la anterior, pero contiene una diferencia suficiente para exigir otra respuesta.

En ese momento se comprueba si las personas habían comprendido el criterio o si habían aprendido a reconocer la solución que normalmente habría elegido quien dirige. La imitación puede funcionar mientras se mantienen las condiciones; el criterio empieza a ser necesario precisamente cuando dejan de mantenerse.

Hacer visible cómo se decide no significa justificar cada actuación ni convertir la experiencia directiva en una explicación permanente. Significa permitir que los demás comprendan qué se estaba intentando preservar, qué consecuencias se consideraron aceptables y qué cambios habrían desplazado la decisión hacia otro lugar.

El ejemplo adquiere entonces un valor distinto. Ya no enseña solamente una manera de actuar, sino una manera de leer el negocio.

El criterio debe poder reconstruirse antes de poder transmitirse

Una parte importante del criterio directivo funciona de forma implícita. Se ha formado mediante experiencias acumuladas, conversaciones, errores, decisiones anteriores y un conocimiento del negocio que rara vez se encuentra organizado en una única explicación.

Eso no lo convierte en intuición inexplicable. Significa que, antes de trasladarlo, hay que reconstruirlo.

Esa reconstrucción no consiste en preguntar únicamente por qué se tomó una decisión. Las razones que aparecen después suelen ordenar el resultado con una claridad que quizá no existía cuando se estaba decidiendo. Resulta más útil observar qué llamó la atención durante el proceso, qué relaciones modificaron la lectura inicial y en qué momento una alternativa dejó de ser válida.

También importa identificar aquello que permaneció estable mientras cambiaban las opciones. Puede ser una prioridad estratégica, un nivel de riesgo que no se quería superar, una relación que debía protegerse o una consecuencia que la empresa no estaba en condiciones de asumir. Ahí suele encontrarse una parte del criterio que merece permanecer, aunque la respuesta concreta no vuelva a utilizarse.

Mientras ese razonamiento siga siendo implícito, la organización solo podrá aproximarse a él observando a la persona que lo ejerce. Hacerlo explícito permite discutirlo, contrastarlo y comprobar en qué circunstancias continúa siendo válido.

Trasladar el criterio no significa convertirlo en una regla

Cuando una decisión ha funcionado, existe la tentación de conservarla fijando la forma en que deberá resolverse la próxima vez.

Pero la última solución contiene elementos circunstanciales junto a otros que sí pueden ser útiles en el futuro. Si ambos se trasladan sin distinguirlos, la empresa no incorpora el criterio que produjo la decisión: convierte una respuesta concreta en una regla general.

Construir capacidad exige otro trabajo. Hay que crear las condiciones para que otras personas puedan interpretar situaciones diferentes desde un marco compartido. En ocasiones necesitarán acceder a información que antes solo llegaba a dirección; en otras, deberán conocer los límites dentro de los que pueden comprometer recursos o modificar una prioridad. Cuando la decisión atraviesa varias áreas, necesitarán además una forma legítima de resolver consecuencias que ninguna de ellas puede asumir por separado.

El sistema no sustituye al criterio. Le proporciona un lugar donde ejercerse. Define qué debe permanecer estable y deja margen para que la respuesta cambie cuando cambian las condiciones.

El criterio pertenece a la empresa cuando puede producir respuestas distintas

La transferencia no se completa cuando otras personas actúan como lo habría hecho el directivo. Se completa cuando pueden afrontar una situación nueva, construir una respuesta propia y conservar aquello que daba coherencia a su forma de decidir.

Trasladar criterio no conduce necesariamente a decisiones idénticas, porque dos personas pueden aplicar un mismo marco y valorar de manera distinta aspectos sobre los que existe margen legítimo. La organización gana capacidad cuando puede sostener esas diferencias sin perder dirección. Las personas saben qué deben preservar, dónde pueden adaptar la respuesta y cuándo la situación ha salido del espacio para el que disponen de criterio suficiente.

Quien dirige así es seguramente insustituible en el sistema que ha creado. Pero su tiempo tiene un coste de oportunidad, y la empresa necesita decidir dónde debe seguir participando, qué quedaría si no estuviera y cómo evolucionar desde ahí. Eso exige que otros puedan utilizar su criterio en circunstancias que él nunca llegó a ver.

Hasta entonces, la empresa puede haber observado muchas buenas decisiones sin haber aprendido todavía a decidir.

La cuestión, entonces, no es cuánto puede aprender un equipo viendo actuar a quien dirige. Es otra: ¿cómo pasa el criterio de quien dirige a la empresa sin convertirse en un procedimiento?