Cuando todos aciertan y la empresa pierde

Hay un caso que probablemente os suene. El margen del trimestre está por debajo de lo previsto y para el comité de dirección no es posible identificar exactamente el porqué. Cada responsable explica su parte y todos los avances parecen adecuados: se ha comprado en condiciones algo mejores, se ha vendido más, no se han registrado incidencias relevantes en producción y el gasto está donde tenía que estar. Todas las cifras encajan con lo planificado y todos los reportes resumen por qué las cosas han ido razonablemente bien. El problema es que el margen dice otra cosa.

Lo que viene después casi siempre es la misma búsqueda: quizá falte coordinación, quizá haya que revisar procesos, quizá los objetivos no estén del todo alineados. Pero la desviación está repartida entre muchas decisiones tomadas más abajo, cada una con efecto transversal y cada una analizada en vertical, dentro del área desde la que se tomó.

Una decisión puede ser acertada para quien la toma y no ser buena para la empresa. No son lo mismo y casi nunca las separamos, porque quien decide lo hace bien dentro del marco desde el que mira: sus objetivos y su parte del negocio. Lo que no cabe en ese marco es lo que están haciendo en paralelo los demás. Y el dinero tiene la mala costumbre de cruzar el organigrama: una decisión puede crear un beneficio donde se toma y enviar la factura a otra parte del negocio, semanas o meses después. Crecer no genera ese fenómeno, pero aumenta muchísimo la distancia entre quien decide y el sitio donde acaba apareciendo el efecto.

Objetivos que se sostienen, caminos que no

La explicación habitual es que los objetivos no estaban alineados, y ahí no estoy de acuerdo. Alinear objetivos es responsabilidad de la dirección y una compañía con una estrategia bien definida tiene mecanismos para hacerlo. El problema aparece después, cuando cambia alguna de las condiciones sobre las que se fijaron. Ante ese cambio, revisar el objetivo no debería ser la primera respuesta. Antes hay que revisar la estrategia definida para alcanzarlo, y ese ajuste rara vez se queda dentro de una sola vertical.

Pongamos un objetivo de ventas repartido entre cuatro mercados. Uno de los cuatro se complica y el objetivo sigue siendo el mismo: lo que ha dejado de ser válido es el reparto. Pero el reparto es aquello con lo que se comprometió quien responde de esa cifra, y contra lo que lo van a medir, así que lo primero que hace es intentar sostenerlo.

El problema es que reescribir ese reparto no está en su mano. Sacar de los otros tres mercados lo que se ha caído en el cuarto significa otra mezcla de producto, otros plazos y quizá otro precio, y eso ya no es una decisión suya: afecta de lleno a quien responde de entregarlo y a quien responde de la caja. Quien tiene que vender la ve como lo que es, una oportunidad que compensa lo que se ha perdido, aunque le añada incertidumbre a la entrega. Quien tiene que entregarlo entiende perfectamente esa motivación y considera, al mismo tiempo, que atenderla en esas condiciones se lleva por delante el resultado. Los dos tienen razón, y reunirlos otra vez no elimina el conflicto, porque comprender el problema del otro no hace desaparecer el propio.

El foro correcto a la altura equivocada

Para eso están los comités de dirección, y conviene decirlo antes de que parezca lo contrario: son exactamente el sitio donde estas cosas deben decidirse. El problema no es el foro. Es la altura a la que está y la frecuencia con la que se reúne. Un comité revisa el mes cerrado, y ese reparto se está redecidiendo esta semana, dos o tres niveles más abajo, entre dos personas que no van a llevarlo a ningún sitio. No por opacidad: porque desde donde ellas están eso no parece una decisión de comité. Parece un ajuste simple y automático aunque en realidad no lo sea.

Escalar no siempre es subir

Hay un criterio sencillo, y reparte las decisiones en dos grupos. Si una decisión cambia lo que tiene que hacer otro, o aquello por lo que se le va a medir, no puede resolverse en un solo sitio. Si no lo cambia, no hace falta que salga de donde está: se resuelve ahí y se resuelve deprisa. Es bastante fácil confundir ambos grupos, y por eso las empresas conviven en muchas ocasiones con reuniones de sobra y con decisiones tomadas en el sitio equivocado. No es cuestión de importancia ni de tamaño: hay decisiones pequeñas que atraviesan media empresa y decisiones grandes que no salen de donde nacen. Por eso escalar no siempre significa subir. Muchas veces significa cruzar.

Con una condición, sin la cual nada de esto funciona: el objetivo no se toca, pero los medios sí hay que ajustarlos, reasignando prioridades, recursos y plazos. Si se decide un camino nuevo y eso no ocurre, la empresa no ha arbitrado: le ha devuelto el problema a quien no puede resolverlo.

El criterio es fácil de enunciar y bastante más difícil de materializar. Los objetivos se fijan antes de conocer los problemas que van a aparecer, y que aparezcan no es la mala suerte interrumpiendo el plan: es la condición normal de cualquier empresa. Lo que distingue a unas de otras es su capacidad de reajustar medios y decisiones a medida que ocurren, sin perder la coherencia del conjunto. La clave está en conseguir que esa capacidad se convierta en una palanca de valor.

Porque una empresa puede estar llena de decisiones acertadas y perder rentabilidad en las conexiones entre ellas, y esa diferencia no la encuentra nadie mirando dentro de las áreas: dentro de las áreas todo el mundo tiene razón.