La estrategia empieza cuando hay que elegir

Hay planes estratégicos que se aprueban y, seis meses después, siguen siendo perfectamente válidos. Ese es precisamente el problema. Nadie ha decidido abandonarlos, nadie ha demostrado que estuvieran equivocados y, cuando se reúne el comité de dirección, todo el mundo continúa de acuerdo con las prioridades que se definieron.

Solo que algunas cosas no han ocurrido.

Entonces hablamos de ejecución. Decimos que el día a día se ha comido la estrategia, que la organización necesita más foco o que hay que hacer un seguimiento más estrecho de los proyectos. Puede ser. Pero hay otra posibilidad bastante menos cómoda: quizá el plan decía qué queríamos conseguir, pero nunca llegamos a decidir qué estábamos dispuestos a hacer para conseguirlo.

Y esa diferencia tarda muy poco en aparecer.

El martes siguiente

Imaginemos que una empresa decide desarrollar una nueva línea de negocio. La decisión tiene sentido: el mercado ofrece una oportunidad, el negocio actual tiene recorrido pero no infinito y empezar a construir una segunda vía de crecimiento parece una buena idea. El proyecto se aprueba y llega el martes siguiente.

Una de las personas que debía dedicar una parte importante de su tiempo al nuevo negocio tiene que resolver un problema con un cliente relevante. ¿Qué hacemos? Probablemente atender al cliente. Dos semanas después vuelve a ocurrir. Esta vez no es exactamente una urgencia, pero hay una operación importante en marcha y necesitamos a esa misma persona. La nueva línea puede esperar unos días.

Cada decisión, tomada por separado, parece razonable. El proyecto no se ha cancelado ni ha dejado de ser estratégico. Simplemente va un poco más despacio. Hasta que, unos meses después, alguien pregunta por qué no estamos avanzando como esperábamos y entonces miramos al responsable del proyecto.

Quizá debería haber empujado más. Pero hay una pregunta anterior: cada vez que el negocio actual y el futuro han competido, ¿cuál de los dos hemos elegido?

Porque quizá el proyecto no tenga un problema de ejecución. Quizá esté ejecutando exactamente las decisiones que hemos ido tomando.

El presente no necesita que nadie lo defienda

El negocio actual tiene una ventaja formidable frente a cualquier estrategia de futuro: existe. Cuando algo importante ocurre hoy, la consecuencia se ve. Hay alguien esperando una respuesta y sabemos qué puede pasar si no la damos.

El futuro funciona de otra manera. Puede esperar hasta mañana sin que ocurra aparentemente nada. Y mañana también. Eso hace que posponerlo sea extraordinariamente fácil, porque cada decisión aislada tiene una explicación impecable.

Siempre he dicho que el hoy se gestiona y el mañana se planifica. Pero liderar exige algo más: alinear la ejecución del hoy y su cuenta de resultados con las expectativas del mañana y la hoja de ruta de la compañía. Porque si dejamos que cada uno juegue su partido por separado, el presente casi siempre tiene las de ganar.

Nadie decide durante tres meses ignorar una prioridad estratégica. Sería demasiado evidente. Lo hacemos de martes en martes.

Y creo que ahí se juega una parte enorme de la ejecución. No tanto en la capacidad de una organización para convertir un plan en proyectos, sino en lo que hace cuando esos proyectos empiezan a molestar. Porque si una estrategia no obliga a cambiar ninguna decisión del presente, resulta bastante difícil saber qué significa exactamente que sea prioritaria.

El responsable que no puede decidir

Hay algo especialmente frustrante en estos proyectos. Nombramos a una persona para liderarlos y esperamos que consiga que ocurran, pero llega un momento en que necesita algo que no controla.

Volvamos a nuestra nueva línea de negocio. Su responsable necesita a aquella persona clave durante dos días a la semana. El director del negocio actual también la necesita y tiene motivos excelentes para no cederla. El responsable del proyecto puede negociar, pero no puede resolver el conflicto.

Si nadie lo resuelve por él, la organización acaba encontrando una solución bastante previsible: esa persona ayudará al proyecto cuando pueda. Y ahí el problema ya no es de seguimiento. Hemos convertido una decisión empresarial en una negociación permanente entre dos personas que, además, están haciendo correctamente su trabajo.

Podemos revisar el proyecto cada mes y constatar que vuelve a retrasarse. Nada cambiará mientras no decidamos qué debe ocurrir la próxima vez que aparezca el mismo conflicto.

Una prioridad se descubre cuando compite

Por eso me cuesta tomar demasiado en serio una lista de diez prioridades estratégicas. No porque una empresa no pueda perseguir muchas cosas a la vez, sino porque no puede dar a todas la misma preferencia cuando compiten por algo que no alcanza para todas.

Mientras no haya conflicto, llamar a algo prioritario no cuesta demasiado. La palabra adquiere significado cuando elegir una cosa obliga a desplazar otra que también nos importa.

Y no siempre tiene que ganar el futuro. Habrá momentos en los que proteger el negocio actual sea exactamente la decisión correcta. Una estrategia incapaz de convivir con la realidad tampoco sirve de mucho. Lo importante es saber si estamos eligiendo conscientemente o si simplemente dejamos que gane aquello que hoy tiene más capacidad para reclamar nuestra atención.

La diferencia no es menor. Una iniciativa estratégica a media potencia no cuesta necesariamente la mitad. Puede consumir recursos durante mucho más tiempo sin llegar nunca al punto en el que empieza a devolver lo invertido. Y mientras tanto, la capacidad que ocupa tampoco está completamente disponible para otra cosa.

Ahí la falta de decisión empieza a tener una consecuencia económica bastante concreta.

También hay que permitir que una estrategia se equivoque

Saber si una iniciativa ha tenido realmente prioridad es importante por otra razón: sin esa información resulta difícil juzgar su resultado.

Supongamos que finalmente nuestra nueva línea de negocio no funciona. Puede que la hipótesis fuera mala. Quizá el mercado no era el que esperábamos y lo inteligente sea cerrar. No pasa nada: una estrategia también sirve para descubrir que algo que parecía una buena idea no lo era.

Pero puede ocurrir que nunca llegáramos a probarla de verdad. Si durante un año recibió atención a ratos y perdió sistemáticamente cuando competía con el negocio actual, sabemos que el proyecto no ha funcionado. Lo que no sabemos exactamente es por qué.

Y esa diferencia importa. Una empresa necesita poder abandonar una estrategia cuando la realidad demuestra que estaba equivocada. Lo peligroso es mantener durante años iniciativas que nunca reciben suficiente capacidad para demostrar que funcionan y tampoco fracasan con suficiente claridad como para cerrarlas.

Se quedan ahí: siempre estratégicas, siempre retrasadas y siempre a punto de recibir el impulso definitivo. Eso no preserva opciones. Consume tiempo.

Lo que decidimos cuando el plan molesta

Con el tiempo he terminado mirando los planes estratégicos de una forma un poco distinta. Me interesa lo que dicen, por supuesto, pero para entender la estrategia real de una empresa prefiero mirar los momentos en los que cumplirla resultó incómodo.

Nuestra nueva línea de negocio empezó siendo una decisión en una presentación. Se convirtió en estrategia el día en que necesitó a una persona que también era importante para el negocio actual. En ese momento había que decidir.

Quizá la respuesta correcta fuera dejarla donde estaba. Quizá fuera moverla al nuevo proyecto. Lo relevante no es cuál de las dos opciones elegimos, sino que esa decisión decía mucho más sobre nuestra estrategia que la diapositiva en la que habíamos escrito que la nueva línea era prioritaria.

Los planes admiten muchas cosas a la vez. La realidad, bastante menos.

Y quizá por eso la estrategia empieza de verdad cuando hacer una cosa significa no hacer otra.