¿Cuánto de tu empresa pertenece realmente a la empresa?

Hablamos de las empresas como si supieran hacer cosas. Decimos que una compañía entiende muy bien su negocio, que ejecuta mejor que sus competidores o que ha desarrollado una capacidad difícil de replicar. Probablemente necesitamos hacerlo así: sería bastante difícil explicar una organización descomponiendo constantemente todo lo que hace posible sus resultados.

El problema empieza cuando la simplificación se convierte en una ficción. Una empresa no decide ni interpreta lo que ocurre de manera autónoma. Su forma de competir se ha construido alrededor de una determinada combinación de conocimiento, decisiones y maneras de trabajar que, con el tiempo, acabamos atribuyendo simplemente a la compañía.

Y en buena medida lo son. Una organización aprende. Desarrolla formas de resolver problemas que se repiten, incorpora criterio y consigue que algunas cosas que inicialmente dependían de muy pocos puedan hacerse de manera consistente en muchos más lugares.

Lo difícil es saber cuánto de esa capacidad pertenece ya realmente a la empresa y cuánto depende de que se mantengan las condiciones que hoy la hacen posible.

Una función y una capacidad no son lo mismo

Una forma sencilla de comprobarlo aparece cuando modificamos una pieza relevante de la organización. Podemos identificar perfectamente todas las responsabilidades afectadas y reasignarlas sin dejar ningún hueco evidente. Sobre el papel, la capacidad debería permanecer intacta.

Y, sin embargo, no siempre ocurre.

Lo que hacía funcionar bien una parte del negocio podía depender de mucho más que la correcta ejecución de determinadas tareas. Había criterio acumulado y una forma de interpretar situaciones que permitía tomar decisiones sin tener que reconstruir el razonamiento cada vez.

Por eso podemos repartir todo lo que se hacía y descubrir después que algo que la empresa sabía hacer bien ha empezado a costarle más.

No necesariamente hemos diseñado mal la nueva estructura. Puede que hayamos confundido una función con una capacidad empresarial.

La diferencia importa porque las funciones son relativamente fáciles de localizar. Las capacidades, bastante menos. A veces creemos que pertenecen a un departamento cuando dependen de relaciones que cruzan varios. O pensamos que están incorporadas en un proceso cuando una parte importante sigue residiendo en el criterio con el que ese proceso se interpreta.

Mientras el resultado se mantenga, no tenemos demasiadas razones para distinguirlo.

Hasta que queremos cambiar algo.

Cambiar una empresa significa tocar el sistema que produce sus resultados

Cualquier transformación relevante parte de una intención bastante razonable: queremos que la empresa funcione de otra manera porque necesitamos conseguir algo que la configuración actual no nos permite.

Pero no intervenimos sobre una estructura neutra.

La organización que queremos modificar es también la que ha producido los resultados que tenemos hoy. Al cambiarla podemos eliminar restricciones, pero también alterar mecanismos que estaban creando valor aunque nunca los hubiéramos identificado como tales.

Ahí está una de las dificultades de transformar una compañía sin romper aquello que funciona.

No consiste en proteger el pasado. Tampoco en documentar absolutamente todo antes de moverlo. Consiste en entender suficientemente bien qué capacidades explican los resultados actuales y dónde residen realmente para saber qué podemos cambiar sin perderlas y cuáles tendremos que reconstruir de otra manera.

Eso obliga a mirar la empresa de forma bastante distinta. El organigrama nos dice quién responde de qué y los procesos describen cómo deberían ocurrir muchas cosas. Pero ninguno de los dos explica por sí solo por qué la organización es capaz de producir determinados resultados.

Y cuando esa diferencia importa, suele importar mucho.

El crecimiento también puede revelar la diferencia

No hace falta emprender una gran transformación para descubrirlo. A veces basta con exigirle más al negocio.

Una capacidad puede parecer perfectamente escalable mientras el volumen permita resolver determinadas situaciones de la misma manera que siempre. Cuando la actividad aumenta, empezamos a comprobar qué parte de esa capacidad estaba realmente incorporada en el sistema y qué parte dependía de una forma de funcionar que ya no puede multiplicarse al mismo ritmo.

Ahí aparece un límite que no siempre se resuelve añadiendo estructura.

Si crecer exige reproducir continuamente las mismas dependencias, la empresa puede aumentar de tamaño sin aumentar en la misma proporción su capacidad real. El coste crece y la complejidad también, mientras seguimos necesitando prácticamente el mismo mecanismo para producir cada unidad adicional de resultado.

Por eso escalar no consiste únicamente en ser capaces de hacer más.

Consiste también en conseguir que las capacidades que explican nuestros resultados soporten más negocio sin tener que reconstruirse cada vez que la empresa crece.

Los resultados históricos no nos cuentan toda la historia

Esta distinción se vuelve especialmente interesante cuando dejamos de mirar únicamente cómo funciona la empresa hoy y empezamos a pensar qué podremos hacer con ella mañana.

Dos compañías pueden producir resultados similares y tener, sin embargo, una capacidad muy distinta para conservarlos cuando cambian las condiciones. Una puede absorber una transformación importante y seguir apoyándose en buena parte de aquello que la hacía competitiva. Otra puede descubrir que sus resultados estaban mucho más vinculados a la configuración anterior de lo que parecía.

Los números históricos no permiten ver fácilmente esa diferencia.

Y, sin embargo, cambia bastante la calidad del activo que tenemos entre manos.

Porque cualquier expectativa sobre el futuro presupone, de alguna manera, que una parte de las capacidades que explican los resultados actuales seguirá estando disponible. Si para crecer, integrar un cambio o modificar la forma de dirigir la compañía alteramos precisamente aquello que las producía, esa continuidad deja de estar garantizada.

No significa que no debamos cambiar. Significa que conviene saber qué estamos poniendo en movimiento cuando lo hacemos.

Lo que permanece también tiene valor

Quizá por eso la resiliencia empresarial tenga menos que ver con resistirse al cambio que con conservar capacidad mientras la empresa cambia.

Una compañía sólida no es aquella que necesita mantener intacta la fórmula que la hizo funcionar. Es aquella que entiende suficientemente bien qué sostiene sus resultados como para poder evolucionar sin tener que reconstruir continuamente aquello que ya sabía hacer.

Eso tiene una consecuencia operativa evidente, pero también otra que afecta directamente a la propiedad.

Cuanto menos dependa la continuidad del negocio de conservar exactamente la configuración actual, mayor será el margen para decidir qué hacer después. La empresa puede afrontar una nueva etapa sin que cada movimiento importante ponga en cuestión la capacidad que sostiene sus resultados.

Y esa opcionalidad forma parte de la calidad del negocio, aunque no aparezca como una línea separada en la cuenta de resultados.

Por eso, cuando miramos una empresa, quizá no baste con preguntarnos qué resultados ha conseguido o qué capacidades creemos que tiene.

Hay una pregunta anterior que condiciona bastante todo lo demás:

¿Cuánto de lo que hace buena a esta empresa seguirá estando en ella cuando necesitemos que sea diferente?