Decidir a cinco años con certezas de meses

Una inversión industrial, una internacionalización o la entrada en un nuevo mercado se deciden con horizontes de cinco a diez años. Las condiciones que sostienen esas decisiones van a cambiar en meses y, además, no suelen hacerlo todas a la vez ni en la misma dirección.

Siempre ha habido incertidumbre. Lo que ha cambiado es la distancia entre la vida útil de algunas premisas y la de las decisiones que construimos sobre ellas. Tomamos decisiones cada vez más estructurales con certezas que duran menos, y eso cambia bastante la forma en la que tenemos que decidir.

La cuestión no es cómo eliminar la incertidumbre, porque no es posible. Es cómo tomar una decisión suficientemente sólida cuando sabemos que parte de aquello sobre lo que se apoya va a cambiar antes de que termine de producir sus efectos.

La primera reacción suele ser esperar. Pedir más datos, más visibilidad, una confirmación adicional antes de comprometer recursos. Tiene sentido si sabemos que va a llegar información relevante y que puede cambiar sustancialmente la decisión.

Sin embargo, esperar para decidir sin saber a qué se espera nunca es acertado. Es parálisis y, con ello, pérdida de ventaja competitiva.

Hay información que mejora una decisión y otra que únicamente retrasa el momento de asumir una incertidumbre que va a seguir existiendo. En esos casos, esperar deja de ser una pausa neutra. También es una decisión, aunque resulte mucho menos visible: consume tiempo, puede cerrar alternativas y normalmente no tiene un responsable tan claro como la decisión que finalmente se tome.

Por eso quizá la pregunta útil no sea cuánta certeza nos falta, sino qué necesitamos conocer antes de comprometernos y qué incertidumbre tendremos que aceptar que seguirá acompañándonos después.

No todas las premisas pesan lo mismo

Una decisión estructural se apoya en muchas hipótesis, pero no todas sostienen de la misma manera su lógica.

Algunas pueden variar dentro de ciertos márgenes sin alterar lo esencial. Otras, si cambian, modifican de verdad aquello que justificó la decisión. El problema es que rara vez hacemos explícita esa diferencia cuando aprobamos un proyecto. Construimos un escenario, comprobamos que el resultado esperado tiene sentido y empezamos a ejecutar.

Mientras las cosas evolucionan razonablemente cerca de lo previsto, no ocurre nada. La dificultad aparece cuando una variable empieza a alejarse y necesitamos saber si estamos ante una desviación asumible o ante un cambio que obliga a revisar lo que decidimos.

Pensemos en una inversión industrial aprobada para cinco o diez años. Si cambian de forma relevante sus condiciones económicas, no basta con volver a calcular el retorno esperado y comprobar si la inversión sigue siendo viable. Lo verdaderamente importante es saber qué parte de la lógica de aquella inversión seguimos defendiendo, qué incertidumbre aceptamos al aprobarla y qué cambio sería suficiente para detenernos, corregir o replantear.

Y es imprescindible establecerlo como premisa de partida para poder revisar y ajustar después, no para vivir revisando continuamente decisiones que necesitan estabilidad y tiempo para producir resultados, sino precisamente para evitar los dos extremos: cambiar de dirección ante cualquier movimiento o mantenerla cuando las razones que la sostenían ya no son las mismas.

Los cambios regulatorios muestran bastante bien este problema. Su efecto no termina en una línea del business case. Obligan a reinterpretar decisiones ya tomadas, dedicar atención directiva a entender sus consecuencias y, muchas veces, rehacer trabajo que la empresa consideraba resuelto. Esa capacidad dedicada a responder al contexto es capacidad que no se está utilizando para construir otra cosa.

Lo que aprendemos después también forma parte de la decisión

Por muy bien construida que esté la decisión inicial, una parte de la información relevante aparecerá después.

La ejecución confirma unas hipótesis y debilita otras. Permite comprobar qué ocurre realmente frente a lo que esperábamos y revela cuestiones que el análisis inicial no podía conocer con el mismo nivel de precisión.

Eso debería formar parte del proceso normal de decisión, pero no siempre ocurre. Con frecuencia, lo que se aprende durante la ejecución se queda allí donde aparece. Se trata como una incidencia, una desviación o un problema operativo y se corrige sin volver a preguntarnos si cambia algo más arriba.

El recorrido tendría que ser otro cuando la evidencia lo justifica: observar qué está ocurriendo, compararlo con lo que esperábamos y permitir que llegue hasta el nivel en el que se puede modificar una decisión. Después, si hay que cambiar algo, debe volver a bajar convertido nuevamente en ejecución.

Cuando ese recorrido no existe, podemos pasar mucho tiempo corrigiendo en la operación algo que ya está cuestionando la decisión original. O mantener una estrategia que la propia ejecución lleva meses diciendo que necesita ser revisada.

Una buena respuesta también puede caducar

Esto amplía bastante lo que solemos entender por capacidad empresarial.

Una empresa puede producir una respuesta excelente y seguir siendo frágil si su capacidad depende de que las condiciones que hicieron válida esa respuesta permanezcan suficientemente estables. El problema aparece cuando la organización sabe ejecutar muy bien lo que decidió, pero no dispone de una forma clara de reconocer que la situación ha cambiado lo suficiente como para necesitar otra respuesta. Ahí el método deja de parecerse a un procedimiento.

Estandarizar respuestas tiene sentido mientras queremos conseguir consistencia ante situaciones suficientemente conocidas. Pero cuando cambian las condiciones, conservar la respuesta anterior deja de ser una ventaja. Lo que interesa conservar es la capacidad de producir una nueva, contrastarla con lo que ocurre y corregirla cuando sea necesario.

Eso no significa cuestionar continuamente lo decidido ni convertir la adaptación en una sucesión de cambios de rumbo. Muchas decisiones necesitan tiempo y algunas dificultades forman parte inevitable de ejecutarlas.

La cuestión es otra: saber qué tiene que resistir para que una decisión siga teniendo sentido y qué tendría que cambiar para que dejara de tenerlo.

Una empresa no necesita acertar siempre. Necesita reconocer suficientemente pronto cuándo aquello que decidió ha dejado de responder igual a la realidad.

No basta con haber acertado al decidir. Queda una pregunta: ¿cómo llega hasta quien decidió lo que la ejecución ya está diciendo?